網購時先比價，幾乎是許多消費者的直覺。但若買的是一趟旅行、一晚住宿，或一件會長期使用的商品，人們往往還會問：品質穩不穩定？出了問題找得到人嗎？這些疑慮，也指出品牌跳脫削價競爭的方向。
本集《這就是電商人蔘》節目邀請到了台灣電商圈的兩位前輩 Max 呂元鐘與 Mr.X 謝銘元分享創業、跨境等實戰經驗，雖然兩人的創業路徑不同，但卻都談到同一件事 —— 當競品可以賣得更便宜，品牌必須讓顧客看見價格之外的價值，並且在實際體驗中兌現它。
這集節目並沒有把「提高售價」當作解方，呂元鐘談的是如何認清自己服務得起哪一群顧客，用品質來抓住他們；謝銘元談的則是從商業模式到獲取流量的取捨，當兩人把創業經驗帶進東京旅宿與日本市場時，問題又更清楚了：「真正難複製的，不是一句品牌口號，而是一連串經營選擇。」
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重點摘要
- 降低成本能幫助經營，但不能以犧牲商品品質、服務責任或安全感為代價。
- 自有品牌可以決定產品規格與特色，減少與通路上相似商品直接比價。
- 體驗的細節、具名推薦與穩定品質，能降低新顧客購買前的不確定性。
- 首購之後仍要規劃後續接觸與使用情境；跨境時則要重新檢查產品是否符合當地需求。
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兩條不同的創業路，為何都走向「看懂生意本質」？
呂元鐘最早進入電商，起點不是一份市場報告，而是想買收藏品。他在台大讀書時，發現喜歡的日本公仔在台灣不容易買到，日本賣家當年也不見得願意和海外買家交易。
於是他從宿舍開始做代購，把台灣顧客的需求與日本採購流程接起來，貨從床邊堆到房間，再堆到租來的小套房，生意也逐漸成形。
回頭看這段經歷，呂元鐘用「個人化的進出口貿易」一句話解釋完「代購」。這個定義讓他的焦點離開「我替顧客下單」的表面動作，轉到真正要解決的事情 —— 跨國交易的資訊落差、付款與交貨，以及買家遇到問題時由誰承擔責任。
而謝銘元走的是另一條路，他在大學時就思考自己適合什麼工作，先到企業接觸供應鏈管理與金融業務，後來才投入創業，他說自己習慣先分析市場與商業模式，再決定題目。相較於呂元鐘較擅長發現新機會，謝銘元則重視財務和風險；兩人的差異，反而讓他們在合作時有不同的判斷角度。
因此，當節目在談削價競爭時，兩人並未只聚焦「要不要降價」，他們反而會先問：「顧客實際買的是什麼？這門生意真正的成本和風險在哪裡？哪些能力是別人短時間難以複製的？」當品牌梳理完這些問題後，削價競爭的挑戰自然能迎刃而解。
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從價格戰退一步：先看自己守得住什麼
呂元鐘在台大求學時，因為想買台灣難以取得的日本收藏品，開始做日本代購。他回憶，當年有些代購業者收取較低的費用，但他選擇開發票，並在台灣、日本留下可聯繫的營運據點，這些安排有成本，對在意交易保障的顧客來說，卻也是購買理由。
他的觀點是，工具與流程可以用來降低經營成本；服務若一味削減，出了問題就難以承擔。談到過去在做年菜團購時，他也提醒，以食品業來說，食材有基本成本，不可能只看售價而忽略品質，真的有對手降低價格到不合理的程度時，一定會出問題，到時候讓他們自己碰壁即可。當然並非所有低價商品都必然品質不佳，但品牌真正需要釐清的是，哪些成本可以節省，但哪些承諾是絕對不能省的。
他進一步舉年菜批發為例：曾有通路希望五菜一湯售價約 2,500 元，自己還要保留約一半毛利，照這個條件回推，供應端必須在更有限的金額裡處理食材、製作與自身利潤。呂元鐘認為，食物不能無止境地往下殺價；如果只想讓標價好看，最後可能得把品質風險轉嫁給消費者。（這裡的數字是他在節目分享的洽談情境，重點在於先算清楚成本結構，而非把它當作整個年菜市場的行情。）
同樣的邏輯也適用於服務，呂元鐘認為，若業者能靠資訊系統、較早掌握新工具或更有效率的流程降低成本，就有空間應對競爭；如果省掉的是顧客出問題時需要的保障，價格再低也很難長久。對品牌來說，與其跟每一個低價競爭對手交手，不如明確知道自己服務的是哪一群重視品質與責任的顧客。
對於削價競爭的應對，謝銘元則從商業模式談起，他回憶早期做電商、販售他人產品時，很快面對同類商品互相比價，甚至供應端也可能加入競爭。因此團隊選擇發展自有品牌，由自己決定產品規格和特色，產品如果具有較高的開發門檻，也較不容易落入只靠價格競爭的局面，這不代表自有品牌不會被模仿，而是品牌至少有機會把競爭焦點轉回產品本身。
他拿果乾與機能服飾比較：果乾可以相對小的投入先試，機能服飾則涉及版型、材料、庫存與試錯，門檻高得多。門檻本身不是保證獲利的護城河，卻會改變競爭方式，後來當他投入房地產，也看重每個物件的位置與條件都不同，難以像標準化商品那樣直接逐項比價，相對這種商業模式也不太會有削價競爭的情況。
另外，謝銘元還把流量成本算進這個問題，像開設實體店面要負擔租金，線上生意也要面對逐漸昂貴的流量，他分享自己曾受益於社群平台早期的流量紅利，近期則嘗試用 AI 建立垂直主題網站，從搜尋流量延伸到會員留存與變現，這是他正在測試的做法，而最值得帶走的觀點是：「商品售價之外，獲客成本也會決定品牌能否承受價格競爭」。
買衛生紙會貨比三家，但為何卻有人願意買 800 元衛生紙套？
除了削價競爭的議題，節目中也提出了一個有趣的對比：「平常上網買衛生紙，多數人會找低價、看有沒有免運；但到了 IP 展會，卻也有會願意排隊買一個要價 800 元、帶有喜愛角色的衛生紙套，情緒經濟對比削價競爭，為何能有如此大的差異」。若只看功能，衛生紙套沒有讓衛生紙變得更好用；但消費者買到的，還包括對角色的喜愛、收藏和使用時的開心感。
呂元鐘認為，許多成熟商品的功能改進已經很難每次都帶來巨大驚喜，簡單來說就是「功能性商品」已經到達極限了，當功能越來越接近，IP 與情緒價值就可能讓商品有新的意義。他舉同一個角色可以做成泡澡球、貼圖或生活小物為例：購買理由不只是一個用途，也包括角色和顧客之間原本就存在的連結。
謝銘元則分享在百貨公司看見的飲料販賣機，一般的水加上動漫包裝，售價與購買動機都不同；像是他看過販賣機最上排還再加入盲盒機制，讓不知道會抽到什麼的過程也成為體驗。他原本不理解為何要為未知結果付費，朋友卻說喜歡抽獎的感覺，這個場景也提醒了他，產品的功能、外觀和購買過程，可以分別創造價值；但這些設計要符合受眾的喜好，不能只把包裝換掉就期待顧客願意加價。
讓顧客願意多付一點：體驗要具體
價格以外的價值，不能只停在「品質比較好」這句話。兩位受訪者談到東京旅宿時，把差異說得很具體：「床和枕頭的舒適度、咖啡與茶的選擇、門鎖與安全細節，以及住宿地點是否符合旅客的行程」。呂元鐘提到，團隊原先未必認為門鎖細節是賣點，實際呈現在影片裡後，卻發現有消費者會注意到。
他們會去住附近競品，確認照片以外的真實感受。謝銘元回憶，曾住過離車站很近的房子，原本以為交通是優勢，清晨卻被列車經過時的震動吵醒。也曾遇到缺乏支撐的床與沙發，讓休息品質受影響。這些經驗使他們重新衡量「近車站」「價格低」等好比較的條件，對旅客而言，一晚睡得好不好，可能比省下幾分鐘路程重要。
因此，兩人在整理東京旅宿時，把注意力放到床、枕頭、飲品選擇與門鎖，咖啡之外提供抹茶、焙茶等選項，回應不喝咖啡的旅客；防窺密碼與多道門鎖，則回應住宿安全感，這些細節單看都不驚人，合在一起才構成一次比較安心的住宿體驗。呂元鐘的說法很直接：「別人也能做的『省成本』，很難成為自己的長期優勢。」
謝銘元補充，旅客出門時通常希望降低踩雷機率，新品牌沒有累積多年的口碑，更需要用穩定品質、真實評價和外部見證，讓顧客知道自己會得到什麼，對品牌而言，溢價不是先提高標價，而是先把會影響使用感受的細節做好，再清楚說明它們為何值得。
他還舉日本保養品牌《朵茉麗蔻》的試用做法為例，先讓顧客充分體驗產品，再搭配後續追蹤。這不是單純送贈品，而是品牌願意先承擔部分試用成本，讓消費者判斷產品適不適合自己。謝銘元認為，在競爭激烈的品類裡，理解個別需求並降低嘗試風險，比直接打折更可能形成差異。
首購只是開始：把推薦變成可以延續的信任
呂元鐘談到《 Add.one 》的團購經驗時指出，與 KOL 合作不能只看一次曝光。他們會依不同受眾與品類安排合作，也會思考顧客第一次購買後，下一步要接觸什麼內容或產品。謝銘元則提醒，若只把每筆訂單看成一次交易，容易忽略回購與口碑。
他以脊椎椅墊說明這個思路，椅墊不是只有親子族群會用，所以團隊沒有只找媽媽或親子創作者，而是逐步接觸不同類型的受眾，當某一群人因創作者推薦而首次認識產品，下一步還要安排能延續使用情境的內容，不能讓關係在開團結束時就中斷，呂元鐘建議，品牌在吸引新客之前，先想清楚第一、第二、第三次接觸要讓顧客得到什麼。
他也提醒，每個品牌都得找自己的長處。《 Add.one 》選擇投入食品團購，與團隊本來就愛試吃、熟悉供應商，也能和創作者一起挑選產品有關，這不是所有團購業者都該賣食品，而是品牌要盤點自己真正熟悉的商品、人脈與工作方式，只靠模仿競品的價格和通路，容易連競爭場地都由別人決定。
這也是他們討論具名推薦的原因，呂元鐘認為，願意公開推薦產品的人，等於把自己的名聲放進交易裡，一旦體驗不符期待，也必須承受顧客的反饋，推薦能幫顧客篩選，但前提仍是品牌和推薦者確實把關，而這也是《 Add.one 》擅長的部分。
謝銘元則分享，他們最初把東京旅宿的客群設定為台灣旅客，但實際上線後，也觀察到來自泰國的訂房者，這讓團隊看到原先沒有想到的家庭或跨國旅遊需求，後續也會針對這一塊受眾進行佈局，這都是從實際反饋中不斷優化出的結果，所以他們希望未來從自有旅宿走向更多經認證的物件，使顧客在不同地區旅行時，仍能依照相近標準選擇住宿。
跨境經營：先確認產品適不適合當地
當談到「賣」向日本市場的商務經驗時，呂元鐘用「電子為術，商務為本」概括他的看法 —— 行銷工具都是可以調整的，但先要弄清楚的是當地消費者需要什麼。同一款商品在台灣受到歡迎，到了日本，使用情境、氣候或偏好的功能可能不同；直接複製原本的賣法，不一定行得通。
他舉寵物照護、保養品與餐飲為例，顧客需要什麼服務、願意如何使用產品，甚至對口味與氣候的感受，都可能隨市場改變，台灣品牌要進日本，第一步不是急著把既有廣告翻成日文，而是找當地使用者談，確認產品是否真的合用；必要時連產品本身都要調整，再接行銷端來協助傳達價值，假如你的商品本身就不適用於當地市場了，想要產品創造長期回購更是天方夜譚。
最後，兩位前輩也談到 AI 能協助整理當地資訊、比較競品和跨語言溝通。謝銘元分享自己用 AI 初步分析日本不動產資料的經驗；但房地產法規與物件條件高度在地化，這類分析仍需要熟悉當地規定的人進一步核對，工具可以加快研究，最後的產品調整與服務承諾仍要由經營者負責。
呂元鐘還提到，AI 讓團隊更容易整理競品、語言和顧客互動紀錄，他看到的機會是研究市場與理解需求的速度提高，而不只是把文字翻譯得更快。不過，研究越快，越要分清楚哪些是工具整理出的線索，哪些已由當地顧客、合作夥伴或專業人士確認，這也是「電子為術，商務為本」在新工具時代的延伸。
結論
面對更便宜的競品，品牌可以先檢查三件事：「哪些成本能靠流程優化」、「哪些產品或體驗細節值得顧客選擇」、「第一次購買後如何持續建立信任」。
價格可以吸引注意，能否讓顧客安心購買、使用後願意再來，才是跳脫削價競爭的關鍵，而從兩位前輩的跨境代購、年菜團隊、自有品牌開發經驗，到東京旅宿平台經營等經驗談，都讓我們能省思一個問題——「顧客為什麼願意選你？」
找出這個答案，再把它落在產品與服務裡，品牌才有機會讓價格不再是唯一的比較標準，成功脫離削價競爭的苦惱！
常見問題回顧
先拆開商品、服務與營運成本，找出可以靠流程優化的部分，同時確認不能犧牲的品質和服務承諾。再觀察顧客除了價格，還擔心哪些風險。 仍然需要。自有品牌讓經營者更能掌握規格與特色，但產品可能被模仿；持續改進體驗與建立信任，才能讓差異保持清楚。 應先研究當地的使用情境與消費習慣，再決定是否調整產品、服務與溝通方式。AI 可以加快資料整理和翻譯，涉及法規或重要商業判斷時仍需人工查核。
品牌遇到削價競爭，第一步該做什麼？
自有品牌就不需要擔心比價嗎？
台灣品牌進入日本市場，可以沿用原本的商品和行銷方式嗎？
本身對於數位行銷領域滿懷憧憬，喜歡閱讀消費者心理與電商相關書籍，非常愛巴哥狗但家裡卻無法養，期盼能透過各種品牌內容合作（採訪、Podcast、影音企劃）帶給品牌店家更多電商經營的協助。
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