同仁的 KPI 達標了，獎金也發出去了，公司的整體績效卻沒有達到預期。當每個部門都認真完成自己的工作，問題究竟出在哪裡？身為品牌主的你，是否也曾碰過這些煩惱呢？
本集《這就是電商人蔘》節目，我們邀請到了CEO 高階經理人御用顧問張敏敏老師，同時她也是中華 OGSM 目標管理協會理事長，聽老師從企業輔導經驗談起，指出個人績效的加總，並不會自然形成公司的共同成果，而是團隊還需要看見彼此的工作如何銜接，以及這些工作是否朝著同一個方向前進。
其中，老師也分享到 OGSM 是將最終目的、具體目標、策略方法與衡量指標串聯起來的管理工具，透過共同的表格與討論邏輯，主管與同仁可以檢查：「為什麼要做？」、「要做到什麼？、「準備怎麼做？」，以及「如何知道方法有效？」。相信對正在規劃電商成長或 AI 協作的團隊而言，OGSM 或許是品牌能重新對齊工作的一個起點。
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重點摘要
- 個人 KPI 達標，不等於公司績效達標；跨部門協作也需要被管理。
- OGSM 的四個欄位要能互相支撐且能前後反推，讓日常行動回應共同目的。
- 導入各種管理工具初期，若立即綁定績效獎懲，可能讓同仁只敢提出保守目標。
- AI 可以協助發想與整理 OGSM，但目標取捨、產業判斷及實際進度，仍需要團隊負責。
從 KPI 的加總，到團隊之間的協作
一開始張敏敏老師便分享，曾有企業總經理向她反映：「員工都完成了自己的 KPI，也領到相應紅利，公司整體成果為什麼卻不如預期呢？」
她認為，這類落差常來自一個管理上的假設：「只要每個人達標，公司就會達標。」
但實際真的如此嗎？她以加法與乘法比喻兩者差異，當個別員工各自完成任務，就像是把成果相加；公司的運作卻還包含同仁工具之間的交互作用，例如業務正在洽談的案件，是否提早讓生產端知道？新商品預計上市的時間，是否已經與開發、備料及通路團隊確認？如果一切協作順暢，那 KPI 達標所帶來的效果便是「乘法」的概念。
她在另一段輔導經驗中，提到一位負責美國市場的主管，在計畫中列出了設立辦公室、新商品上市與拜訪經銷商等工作，但是直到開會，團隊才發現人力需求沒有先與老闆討論，商品時程也未與開發端對齊，許多溝通都不在同一個基準線上，缺少了共同的「語言」。
而這也反映出許多公司看似計畫列得完整，但卻並不代表已經具備執行計畫的條件，而這正是她強調資料共享，並可透過 OGSM 來協作的原因，讓其他部門及早知道需求，才有機會安排資源，而不是等到期限將近，再請同事臨時幫忙。
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OGSM 怎麼用？讓四個欄位回答同一個問題
張敏敏老師認為，OGSM 的重點在於「欄位之間的關係」——上層的想法要能轉成下一層的做法，而做法也必須能回頭說明，它如何支撐原本的目的。
| 欄位 | 要回答的問題 | 訪談中的討論方向 |
|---|---|---|
| Objective：最終目的 | 為什麼要做這件事？ | 希望品牌與團隊成為什麼樣子，帶來什麼價值 |
| Goal：具體目標 | 想取得什麼成果？ | 用數字與期限描述希望達到的狀態 |
| Strategy：策略方法 | 準備用哪些方法達成？ | 選擇有機會支撐目標的行銷、通路或營運做法 |
| Measure：衡量指標 | 怎麼知道方法有效？ | 檢查執行進度與效果，作為討論、調整的依據 |
訪談中也詢問張敏敏老師，以電商經營為例，如果品牌希望雙 11 業績比去年成長，應該把這件事放在哪一欄。老師指出，帶有數字與檔期的成長要求，屬於「Goal 具體目標」；接著還要往上問，品牌為什麼需要這個成長，以及除了這次檔期，還想完成什麼事。
她也用假設情境說明，若希望成長 20%，就得進一步思考原有方法是否足夠，假如你找 YouTuber 合作宣傳雙 11，是否需要實體活動或其他接觸消費者的方式？選定方法之後，也要有指標判斷合作對象是否合適、內容是否有效，以及進度是否符合安排。
表格寫完後，仍要持續回看，當「策略方法」或「衡量指標」修改了，是否還能支撐原本的「具體目標」？如果無法連回「最終目的」，就需要繼續調整。
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主管先說清楚方向，同仁才有空間提出做法
當團隊開始使用新工具，老師也特別提醒，不必急著在第一時間就把它與個人 KPI 綁在一起。
她觀察，當同仁知道填進表格的內容會立即影響績效評量，往往會優先選擇自己確定做得到的事。這種自我保護可以理解，卻也可能讓目標失去挑戰性，團隊因此少了討論新方法的空間。
至於一張表格該由誰完成，她認為也不必要求每個人獨力填完所有欄位，主管可以先定調「最終目的」，再由不同層級的同仁，依照職責補上「具體目標」、「策略方法」及「衡量指標」，第一線熟悉執行細節的人，也能提供主管未必掌握的資訊。
同時張敏敏老師也將 O 比喻為北極星，公司老闆一定先說清楚團隊要往哪裡去，同仁才有依據提出做法；當內容放在同一張表格上，大家也比較容易看見彼此的安排是否互相支撐。
與此同時，共同表格的另一個用途，就是讓跨部門會議討論有一致的基礎，同仁不需要每次為不同主管重做一份簡報，主管也不必先花時間理解每個人自行設計的表格。
張敏敏老師談到自己在跨部門會議要求時說：「講並不代表承諾，文字才是承諾。」因為會議真正要處理的，是跨部門協作、問題分析與解決，以及資源如何重新配置，所以不同團隊都用同一張表格溝通時，可以省去許多認知上的差異，同時也能看得見其他團隊的做法是否都與自己朝向同一個目的。
讓 AI 協助「想方法」，讓人負責「目標與判斷」
在 AI 協作上，張敏敏老師認為，當團隊在使用 OGSM 時，AI 的加入能對「策略方法」的發想提供不少幫助，尤其是當同仁想不出方法，或不知道如何整理成表格，可以先透過 AI 取得草案，再由團隊檢視、挑選與修改。
但她提醒，成長多少、在哪個市場成長、要在多短的時間內完成，牽涉企業的策略布局與資源判斷，不能把決定全部交給 AI，即使請 AI 協助提出目標草案，最後仍要由人確認是否適合自己的處境。
執行進度也是如此。她分享，AI 曾把不同工作的日期都安排在每季最後一天，卻沒有反映真實工作之間的先後關係，因此團隊必須把實際條件帶回來，才能判斷計畫是否可行。
所以如果企業想推動 AI，也可以把它當成一個專案放進 OGSM，先說明希望 AI 為公司與客戶帶來什麼價值，再討論業務、IT、人資等部門各自要完成什麼、採取哪些方法，以及主管需要看到哪些指標。
當各部門把計畫放在一起，也可能發現大家正在重複處理相近的事情，此時就有機會整合資源，決定由誰帶領、如何分工，而不只是各自要求員工多用幾個 AI 工具。
總結：先把共同目的說清楚，再談工具怎麼用
從 KPI 到 OGSM，再到 AI 協作，張敏敏老師反覆強調的，是讓個人的工作與團隊的共同方向產生連結。目標需要有人決定，方法需要被討論，執行進度也需要被看見。
下一次規劃檔期或新專案時，各位品牌不妨先把「為什麼要做」、「想做到什麼」、「準備怎麼做」、「如何知道有效」寫在一起，再邀請相關部門檢查彼此的安排，當團隊能清楚說明每一項行動如何支撐目的，一張表格才真正開始發揮管理的作用。
如果想看更多關於 OGSM 的實務應用，也可以參考張敏敏老師推出的《OGSM 2.0 帶出高協作團隊》書籍，裡面收錄許多案例分享及執行方針。
OGSM 相關問題討論
OGSM 和 KPI 有什麼差別？
小團隊也適合使用 OGSM 嗎？
AI 可以代替主管完成 OGSM 嗎？
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